3.重新激活線上商店。這是阿倫茨的一個(gè)X任務(wù)，如果完成的好也許會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)和加分。這些年來蘋果在電子商務(wù)上一直缺乏亮點(diǎn)，而阿倫茨在巴寶莉的經(jīng)歷中，正是以線上營(yíng)銷讓人津津樂道。

　　隨后蘋果網(wǎng)上商店的境況日益糟糕，每次新品發(fā)布時(shí)候，實(shí)體店門前都是排隊(duì)購買的長(zhǎng)龍，而網(wǎng)上訂購卻常常要更遲一些才開始，而且數(shù)量極少，快速售罄——這即給顧客造成一種印象：要快速買到蘋果的新產(chǎn)品，去實(shí)體店排隊(duì)比刷網(wǎng)頁更靠譜。

　　單店提升營(yíng)收已無太多上升空間，剩下的解決方案便是建設(shè)更多新店鋪。要完成從20%向50%的銷量比例提升，蘋果起碼要再新建400家零售店，而且需要更多建在亞洲、拉美、歐洲等市場(chǎng)——這無疑是一場(chǎng)浩大的工程。按照蘋果目前的開店速度(平均每年35-40家)，至少還需要10年。

　　去年蘋果宣布要新建30多家零售店并改造20多家舊店。其改造和新建的零售店都要比過去更大，以此來容納更多客流量。2013年第四財(cái)季，蘋果零售店客流達(dá)到9900萬，創(chuàng)下歷史新高——但單店收入增速已明顯放緩：2010年，蘋果平均每季度單店?duì)I收900萬美元，而3年之后的2013年，這一數(shù)字僅增長(zhǎng)了190萬。

　　北美市場(chǎng)的零售增長(zhǎng)已無更大爆發(fā)力，而中國(guó)等更多新興市場(chǎng)則有大量尚未得到釋放的需求，這將成為蘋果接下來“建店”的重點(diǎn)。

　　經(jīng)過一段時(shí)間的觀察后，蘋果發(fā)現(xiàn)補(bǔ)貼下降已成為全球運(yùn)營(yíng)商的長(zhǎng)期策略。在歐洲、美洲、中國(guó)，蘋果的各大合作伙伴們先后調(diào)低了iPhone5的補(bǔ)貼額度——隨之而來的，便是iPhone銷量在運(yùn)營(yíng)商渠道的下滑。

　　序：誰動(dòng)了蘋果的奶酪?

　　3.在新任零售業(yè)務(wù)主管阿倫茨的帶領(lǐng)下，蘋果極有可能將線上與線下業(yè)務(wù)重新整合，實(shí)現(xiàn)銷售渠道的差異化覆蓋和服務(wù)咨詢互補(bǔ);.

　　1.運(yùn)營(yíng)商降低手機(jī)補(bǔ)貼，直接影響了蘋果銷售策略的大變遷。未來蘋果需要更多通過自有零售渠道賣出產(chǎn)品;。

　　2.建設(shè)更多線下零售店是蘋果必然選擇，但這并不能解決所有問題。蘋果需要重新激活自己的網(wǎng)上商店;。

　　4.線下零售業(yè)務(wù)的拓展中，單店銷量已近天花板。未來蘋果可能需要在新興市場(chǎng)建設(shè)更多零售店，釋放那里巨大的潛在需求。

　　推出廉價(jià)版iPhone5c，奢飾品牌巴寶莉CEO加盟，全球?qū)嶓w店規(guī)模不斷擴(kuò)張……如果我們告訴你，這些看似不相關(guān)聯(lián)的蘋果新聞動(dòng)態(tài)，全部是由同一件事情所觸發(fā)，你一定會(huì)感到驚訝。

　　是的，自從全球運(yùn)營(yíng)商開始有計(jì)劃地削減手機(jī)高額補(bǔ)貼后，這一切便發(fā)生了。

　　庫克要求蘋果將零售業(yè)務(wù)營(yíng)收提升至總營(yíng)收的50%。在這一目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，蘋果的零售渠道開始了一場(chǎng)與時(shí)間的賽跑。

　　一、80%的市場(chǎng)正在坍縮

　　2013年年中，蘋果CEO庫克和零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)召開了一次會(huì)議。彼時(shí)iPhone的銷量80%通過其他分銷渠道完成(主要是運(yùn)營(yíng)商渠道)，蘋果零售店和網(wǎng)上商店的比例僅為20%。

　　這并不是太尷尬的數(shù)字，因?yàn)樵谝荒昵�，零售渠道的銷量占比僅為15%。但出人意料的是，庫克在這次會(huì)議上，要求蘋果將零售渠道的iPhone銷量提升至總銷量的50%——這樣的“大躍進(jìn)”式目標(biāo)讓人感到不可思議。

　　蘋果的焦慮很快表現(xiàn)在行動(dòng)上。在這場(chǎng)零售業(yè)務(wù)會(huì)議一個(gè)月后，蘋果首次同時(shí)發(fā)布了兩款手機(jī)，其中一款的價(jià)格更低廉;又過了一個(gè)月，庫克宣布巴寶莉CEO阿倫茨將加盟蘋果，全面管理零售渠道。

　　我們把目光投向更早的2012年。正是從那一年開始，全球的電信運(yùn)營(yíng)商開始考慮減少針對(duì)高端手機(jī)的補(bǔ)貼額度，蘋果的iPhone首當(dāng)其沖。過去依賴運(yùn)營(yíng)商針對(duì)iPhone的高額補(bǔ)貼，蘋果在這一渠道獲取了高額的銷量和利潤(rùn)。

　　為iPhone貢獻(xiàn)了80%銷量的市場(chǎng)，開始動(dòng)搖甚至坍縮。

　　加速零售渠道建設(shè)，推出廉價(jià)版手機(jī)，以及重新構(gòu)建銷售團(tuán)隊(duì)和管理層，就是庫克應(yīng)對(duì)這一輪危機(jī)做出的決策。

　　二、新興市場(chǎng)是解藥

　　用自營(yíng)零售店的增長(zhǎng)分擔(dān)運(yùn)營(yíng)商渠道銷量下降的壓力，是蘋果當(dāng)前的最佳選擇。截至2014年6月，蘋果在全球擁有425家專賣店。

　　另一個(gè)變化更能體現(xiàn)蘋果對(duì)于線下零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變——近期蘋果先后在巴西和土耳其開設(shè)了當(dāng)?shù)厥准伊闶鄣�。在未來兩年里，蘋果還將把中國(guó)地區(qū)零售店數(shù)量提升至當(dāng)前3倍。

　　庫克顯然希望通過更多的線下零售店來覆蓋新興市場(chǎng)。根據(jù)2013年的統(tǒng)計(jì)，蘋果當(dāng)時(shí)有69%的零售店建在北美，而當(dāng)?shù)貙?duì)于蘋果的銷量貢獻(xiàn)僅占37%。為蘋果分別貢獻(xiàn)了13%和8%銷量的中國(guó)與日本，專賣店數(shù)量?jī)H占3%和2%。

　　三、僅靠開店遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

　　這顯然不是蘋果可以接受的時(shí)間表。因此，為了在運(yùn)營(yíng)商渠道坍縮之前贏得這場(chǎng)賽跑，除了實(shí)體店之外，蘋果還需要重建它的網(wǎng)絡(luò)零售渠道。

　　四、蘋果官網(wǎng)的尷尬地位

　　2012年蘋果零售渠道賣出的iPhone占總銷量15%，其中實(shí)體店銷售和蘋果網(wǎng)站在線訂購分別占據(jù)11%和4%�？紤]到蘋果在海外市場(chǎng)的實(shí)體店覆蓋極為有限，且電子商務(wù)在全球已快速普及——蘋果拿出這樣的數(shù)據(jù)讓人驚訝。

　　實(shí)際上，多年以來蘋果的官網(wǎng)在線商店僅是作為實(shí)體店的一個(gè)“附庸”和“備份”存在。喬布斯當(dāng)年曾經(jīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)商店寄予過厚望——戴爾電腦憑借網(wǎng)絡(luò)商店模式獲得成功，喬布斯希望可以復(fù)制甚至打敗對(duì)手。

　　但就像很多發(fā)生過的歷史故事一樣，在領(lǐng)先者熟悉的領(lǐng)域里打敗它并不容易。隨著線下零售店的逐漸成熟，喬布斯和蘋果開始把重心轉(zhuǎn)移到更具設(shè)計(jì)感，能為顧客提供更多交互空間的實(shí)體店上面。

　　一個(gè)明顯的風(fēng)向標(biāo)是，在2004年到2006年，蘋果網(wǎng)上商店和實(shí)體店銷量尚能并駕齊驅(qū)的時(shí)代里，主管實(shí)體店業(yè)務(wù)的副總裁被列入蘋果高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)名單中——而負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)商店業(yè)務(wù)的副總裁卻沒能入圍。

　　近一兩年來，隨著實(shí)體店銷售的火爆，蘋果網(wǎng)上商店在新品第一波上市過程中，甚至淪為了為線下實(shí)體店提供購買名額登記的工具——用戶在網(wǎng)站預(yù)訂，獲得資格后再到實(shí)體店取貨，完成交易。這對(duì)于蘋果的電子商務(wù)業(yè)務(wù)而言，無疑是一種諷刺和羞辱。

　　五、阿倫茨的使命

　　上任一個(gè)月的前巴寶莉CEO阿倫茨近日在蘋果內(nèi)部群發(fā)了一封郵件備忘錄。對(duì)于蘋果零售業(yè)務(wù)而言，新的時(shí)代開始了。阿倫茨當(dāng)下的要?jiǎng)?wù)無疑是提升零售渠道的業(yè)績(jī)，她手里除了有庫克的信任之外，還有實(shí)體店和網(wǎng)上商店這兩張牌。

　　1.快速擴(kuò)大新興市場(chǎng)零售店覆蓋。蘋果需要在中國(guó)等新興市場(chǎng)建設(shè)更多的零售店，除了提升銷量之外，線下零售店的覆蓋還可以完成用戶培育和文化傳播，在年輕人群體中建立長(zhǎng)久影響力;。

　　2.改變線下零售店的定位。喬布斯時(shí)代的蘋果零售店不僅僅是顧客買東西的地方，它還涵蓋了售后、培訓(xùn)、講解等功能。但這種“一站式”的結(jié)構(gòu)布局某種程度上淡化了“銷售”的概念，顧客在店內(nèi)體驗(yàn)了更多的新品和服務(wù)后，甚至?xí)�陷入選擇困難——而蘋果現(xiàn)有的實(shí)體店設(shè)計(jì)中，銷售元素和流程都不夠明顯。

　　4.建立線下與線上的聯(lián)動(dòng)。蘋果不太可能把實(shí)體店建設(shè)到二三線城市中，這就需要網(wǎng)上商店的配合。以實(shí)體店為點(diǎn)，將線上線下的倉儲(chǔ)物流和訂單系統(tǒng)整合，提升送貨體驗(yàn)和售后服務(wù)——現(xiàn)如今，北京的顧客如果在蘋果官網(wǎng)購買產(chǎn)品，居然還要等上海的倉庫發(fā)貨。

　　庫克將線上和線下的零售渠道全部交給阿倫茨打理，這在蘋果歷史上尚屬首次�；蛟S，這一任命本身即代表了庫克的期望——即由阿倫茨之手，完成線下與線上零售渠道的整合。

　　結(jié)語：非觸摸式的銷售難題

　　蘋果的業(yè)績(jī)依然在增長(zhǎng)，再過幾個(gè)月，他們的新一代iPhone也將上市，引發(fā)新一輪消費(fèi)熱潮。但困擾這家成功公司的核心問題也許就在零售渠道上——在運(yùn)營(yíng)商降低補(bǔ)貼的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)后，庫克和阿倫茨需要重新構(gòu)建蘋果產(chǎn)品對(duì)于全球用戶的覆蓋。

　　更便宜的產(chǎn)品，更多的新興市場(chǎng)，更多的二三線城市，蘋果必須在電子商務(wù)領(lǐng)域取得突破，才能實(shí)現(xiàn)零售渠道的躍進(jìn)式增長(zhǎng)。喬布斯時(shí)代蘋果的銷售策略，是通過優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，讓用戶在觸摸真實(shí)產(chǎn)品過程中產(chǎn)生購買欲望。今天留給蘋果的命題是：如何通過互聯(lián)網(wǎng)，在非觸摸的場(chǎng)景下，也能勾起人們的消費(fèi)沖動(dòng)。