[88訂單網]本行是幼兒園實習老師的約恩·維格·克努德斯托普(JorgenVigKnudstorp)34歲遇到了人生最大的窘境。那是2004年七月陽光燦爛的一天，丹麥比隆樂高樂園酒店內的氣氛卻黯淡異常。當時正值樂高生死存亡之秋，作為樂高集團CEO的首次露面，他卻只能尷尬地以自己熱愛斯堪的納維亞的夏天為開場白，臺下聽眾是60名樂高集團高管。

　　當時樂高正以每天虧損50萬美元的驚人速度隕落，僅僅是2003年第三季度，銷量就同比下跌了近8億美元。一些折扣店的樂高存貨激增40%，超過庫存紅線的2倍。它已沒有健康的財務、可控的負債、有競爭力的核心業(yè)務以及可贏利的產品線。

　　若克努德斯托普無法找到救贖之路，樂高將被拆分并出售。這多少令人唏噓。它熬過了大蕭條，經受住了第二次世界大戰(zhàn)，就連這群世界上口味最善變的消費者—孩子也沒有將其打垮。

　　在座的聽眾很多人懷疑克努德斯托普并非最佳CEO人選。直到晚餐結束，才有一名高管電話祝賀他。樂高能否保持獨立完整性?這名34歲的CEO能否保住自己的飯碗?一切都是未知數。

　　十年后，克努德斯托普卻終于證明了自己。在其治下，樂高正在突破玩具的界限，變得無所不能。在過去十年間，其收入翻了四倍，2013年銷售總額達到253.82億丹麥克朗，成為排名僅次于美泰的全球第二大玩具生產商。除了已被鞏固的歐美市場，樂高正加速占領亞洲市場，除了在上海設立區(qū)域總部辦公室，樂高還在距離上海120公里之外的嘉興投建新工廠。

　　新工廠的奠基當日正逢丹麥女王瑪格麗特二世(HendesMajesttDronningMargretheII)訪問中國。在臨時搭建的場地上，克努德斯托普陪伴瑪格麗特二世穿過長長的樂高歷史長廊進入會場，驕傲地宣布嘉興工廠破土動工。

　　這座可容納1500人的工廠計劃于2017年建成投產，完工時能夠滿足70%至80%的亞洲市場需求。“樂高的產品在中國市場銷售持續(xù)火爆，以往歐洲及墨西哥工廠的交貨時間約為八到十周，嘉興工廠則可將交貨周期縮短到一周。亞洲市場已經足夠支撐如此規(guī)模的大型工廠�！笨伺�德斯托普對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　傳統(tǒng)

　　人人都愛樂高。單是2013年，它就生產制造了550億個玩具組件，將其連接起來可以通達月球。在全球范圍內，擁有樂高玩具的人已經超過三億，平均每人擁有49塊樂高積木。除蘋果之外，幾乎還沒有那個品牌如樂高那樣催生出類似拜物教式的忠誠。

　　Flash之父喬納森·蓋伊(JonathanGay)認為正是樂高幫助其發(fā)明了FLASH動畫，進而點亮了互聯(lián)網。谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇(LarryPage)也曾用樂高積木制作出一臺全功能噴墨打印機，時至今日，谷歌招聘經理們在門薩(頂級智商)級別的招聘測試中仍會用到樂高。BBC主持人詹姆斯·梅(JamesMa)則贊嘆稱樂高積木中蘊含著“幾何、數學與真理”。

　　更令人吃驚的是它并不復雜。理論上它竟然只生產一種產品—積木。它棱角分明，看上去就像一塊糖果，矩形方塊上的8個凸起和下面的3個小孔則暗示了它的千變萬化。六塊2*4規(guī)格的樂高積木能夠產生超過9.15億種拼砌組合。你可以用15.2萬塊積木制作出一部勞斯萊斯航空發(fā)動機，或者用25萬塊積木活靈活現重現2012年倫敦奧運會盛況，或者以330萬塊積木制造一棟實物大小帶有浴室的兩層樓房。上述這些都有人實現了。

　　樂高的總部所在地是丹麥比隆，它位于日德蘭半島平坦的農田之間。這家玩具公司由木匠奧勒·基爾克·克里斯蒂安森(OleKirkKristiansen)于1932年成立，起初只生產木質玩具。其商標“LEGO”源自于丹麥語“Leg-Godt”，意為玩得開心，巧合的是它在拉丁語中的意思為“組合在一起”。

　　樂高第一次極富遠見的舉動在于它敢于將賭注全部壓在塑料積木的未來上，此外，它領悟到樂高必須從生產單個玩具發(fā)展到能夠創(chuàng)造整個游戲系統(tǒng)。即使在創(chuàng)業(yè)初期，它也敢于在未經測試的技術上大膽下注。1947年，樂高是丹麥首家擁有塑料注射成型機的制造商，當時這種機器的價格相當于樂高全年利潤的12倍多。

　　在此后十余年間，奧勒的兒子哥特佛雷德(GodtfredKirkChristiansen)經過多次試驗，最終研究出積木的凸起和凹進的結合系統(tǒng)—一塊積木頂部的凸起可以嵌入另一塊積木的側面或底部的孔中。積木雖由毫無生氣的ABS材料制成，但其緊密性和靈活性卻因積木凸起和小孔間的摩擦力而連接在一起。這一設計于1958年被申請專利，塑料積木時代由此開啟。

　　哥特佛雷德曾查閱了200多種木質及塑料產品的資料，并最終確立了樂高的六大原則：限制大小但不限制想象力;消費者買得起;簡單耐用，種類豐富;男女老少皆宜;玩具中的經典，無需更新;流通渠道暢通。為了聚焦這一點，他停產了占公司產品品類90%的玩具。為了維護體系的完整性，他限制了積木形狀及顏色范圍，為了確保每個系列互相兼容，在產品開發(fā)過程中，每任CEO都會親自審查。

　　這些看似簡單的顆粒構建了一個龐大的體系，它擁有超過3000種不同形狀的塑料顆粒，常用顏色達十多種，所能締造出的可能性難以估量。樂高愛好者麥克·道爾(MikeDoyle)在2009年美國房產危機爆發(fā)時，用上萬塊樂高積木制作了一棟遭到廢棄的房屋;紐約藝術家內森·薩瓦亞(NathanSawaya)用樂高標準顆粒定制三維雕塑以及大型馬賽克畫，其作品包括了梵高的《星夜》、達芬奇的《蒙娜麗莎》等。

　　樂高的特殊性在于每塊積木都能相互連結，每一組套裝都是這個宇宙的一部分，由此產生的游戲體驗就能帶來無限的銷量。套裝和主題可以千變萬化，但零件卻亙古不變。令人稱奇的是這些顆粒亦能向前兼容�！澳�西哥生產的一塊積木和捷克生產的一塊積木能夠完美地拼砌在一起，1958年生產的積木可以和現在生產的積木拼在一起�！睒犯呒瘓F高級副總裁兼亞洲生產部總經理米高·麥克納爾蒂(MichaelMcNulty)對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　樂高積木的仿真性亦倍受稱道。例如星球大戰(zhàn)系列中出現頻次最高的產品“千年隼”，其售價高達500美元，共包含1254塊樂高積木，每個細節(jié)均與導演喬治·盧卡斯(GeorgeLucas)《星球大戰(zhàn)》中一模一樣，它因為成為星戰(zhàn)粉絲與樂高粉絲最想擁有的玩具之一。

　　高度仿真性背后所蘊含的技術毫不遜色于高科技產品。最直接的體現在于樂高兩塊積木的拼砌縫隙小于0.02毫米，大約相當于人類發(fā)絲的十分之一。在樂高，甚至有一個專業(yè)術語來形容這種拼砌的力量----離合力(ClutchPower)。樂高要求積木扣在一起既不能太松也不能太緊，它需確保一個四歲的小孩能把積木扣在一起，同時又能輕易分開。至于數百億件積木如何批量化做到這一點，至今仍是一個謎�！耙苍S你可以想想蘋果手機很難復制的原因。雖然手機背后的科技很復雜，但它的操作界面非常簡單。創(chuàng)造類似簡單的產品需要極強的能力。”克努德斯托普驕傲地說。

　　標準化生產是確保完美拼砌的關鍵。樂高全球所有的工廠均運用同樣的生產流程，以維持1958年以來積木的相同標準。每塊積木的制造過程都非常精確，共經歷模塑、上色裝飾及包裝等三個主要生產環(huán)節(jié)。在每條分揀包裝線上，樂高都會設立六個重量檢測站，以毫克為單位追蹤每個顆粒的重量，以此確保每包積木的數量沒有錯誤。所有積木還需完成口水測試，樂高用類似唾沫的液體對塑料顆粒進行檢測，以確保最終到達孩子手中的積木不會輕易被唾液褪色，且孩子咬嚼積木也是安全的。

　　模塑是生產環(huán)節(jié)中最復雜的。樂高擁有堪稱全球最大的塑膠模塑工廠。當塑膠被注入一組組模具中，構成玩具世界里的顆粒要素就初具雛形了。精密制造的關鍵在于模具。樂高每組模具的重量高達150至1500公斤，開模費用亦十分昂貴—平均每組高達25萬歐元。顆粒的種類數量與成本成反比，種類越多，生產就會越復雜，開模就會帶來更大的損耗�！拔覀儽仨毘浞钟帽M已有的顆粒，在設計過程中不要去創(chuàng)造‘多余’的顆粒，以此減少不必要的成本。”樂高集團高級副總裁兼亞洲區(qū)負責人馬科·埃琳西克(MarkoIlincic)對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　有關顆粒的篩選工作每年都在進行。樂高平均每年會制造250至280種的新顆粒，同時也會淘汰一些舊的，最終使其總量維持在3200種左右。“是否淘汰顆粒主要看它能否被廣泛使用，不是看這個顆粒賣了多少，而是看它是否出現在每個盒子里�！睒犯呒瘓F設計總監(jiān)里科·克羅格(RiccoKrog)說。

　　為了控制成本，財務部門會與設計部門緊密合作。在模型設計之初，樂高就會了解玩具會包括多少個顆粒，一些復雜的顆粒會比基礎顆粒的成本高多少。“生產執(zhí)行部門、市場以及財務部門的人都會一起討論，看看新顆粒能否被高效地生產出來，財務部門要了解它的生產成本是不是很高，市場部則需要從消費者那里了解這個顆粒是否受歡迎�！睒犯呒瘓F執(zhí)行副總裁兼首席財務官約翰·古德溫(JohnGoodwin)對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　困境

　　長久以來，樂高就是積木玩具的代名詞。它所生產的積木幾乎壟斷了整個建筑玩具的市場，然而到了上世紀九十年代，積木王國的童話開始漸失光彩。技術的發(fā)展開始改變游戲的本質，錄像機、視頻游戲、有線電視、電腦開始大量涌入孩子們的生活。孩子們的時間開始變得越來越少，無暇顧及那些開放式結局、自我引導式的積木游戲。

　　樂高開始頭痛如何追趕這個日新月異的世界，當產品銷量停滯之時，它開始瘋狂增加產品數量。樂高一度將產品數量擴大3倍，每年平均引入5個新產品主題，但其銷量卻并未增加。1998年，樂高有史以來首次出現虧損，虧損額高達4780萬美元。同年，它解雇了將近1000名員工，這也是公司有史以來最大規(guī)模的裁員。

　　最棘手的挑戰(zhàn)在于樂高自由和創(chuàng)意拼砌的哲學將怎樣在一個電腦游戲和電視節(jié)目占據統(tǒng)治地方的娛樂環(huán)境中重獲競爭力?導致樂高進退兩難的原因并非創(chuàng)新的匱乏，而是公司沒有能真正盈利的創(chuàng)意。樂高高端產品線非常豐富，但低端產品卻十分匱乏。導致這一問題的根本原因在于管理層的人浮于事。當時樂高擁有多達12名高級副總裁，分別管理6個市場區(qū)域，這些人不善合作，卻好單打獨斗。內部結