如果要細(xì)數(shù)最近幾年的商業(yè)明星，電商一定不會被遺漏。眼下幾乎全行業(yè)都在討論傳統(tǒng)企業(yè)向電商轉(zhuǎn)型的話題，不過值得注意的是，起家于線上的電商也紛紛試水實(shí)體店，打造自己的O2O模式。

        如今，未來不可能存在純粹的線上或線下公司已經(jīng)逐漸成為共識。線下傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移是基于消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，而線上電商實(shí)體化的動因則主要集中在以下4點(diǎn)：1，品牌落地的需要；2，物流配送網(wǎng)絡(luò)的要求；3，線下體驗(yàn)的實(shí)現(xiàn)；4，多業(yè)態(tài)經(jīng)營拓展的考量。但是無論出于何種原因，線上電商在實(shí)體化時首先就面臨價格策略和經(jīng)營模式的抉擇。

        價格戰(zhàn)略：以低價切入市場

        電商以價格切入市場是眾所周知的事實(shí)。一條網(wǎng)線，連通世界，讓電商企業(yè)不再需要大量的線下渠道鋪設(shè)，同時也省卻了經(jīng)銷商和銷售終端等通路的利潤損耗，使得電商企業(yè)在消費(fèi)市場較之傳統(tǒng)企業(yè)有更大的讓利空間。這在電商企業(yè)起步階段是巨大的優(yōu)勢，然而，一旦到了品牌落地、線下體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)等關(guān)口，價格又成了最大的掣肘因素。目前電商實(shí)體化的價格策略大致上有三種：線上線下同價，線上線下不同款，線下僅做展示體驗(yàn)。

        中高端男裝瑪薩瑪索是國內(nèi)較早開始嘗試實(shí)體化運(yùn)作的電商品牌。2010年，瑪薩瑪索在北京中央商圈世貿(mào)天階開設(shè)了首家也是唯一一家線下體驗(yàn)店，兩年后，這家體驗(yàn)店黯然關(guān)張�，斔_瑪索體驗(yàn)店試水的折戟，線上線下同價的價格策略是罪魁禍?zhǔn)�。為樹立品牌的高端形象，選址在頂級商圈的瑪薩瑪索體驗(yàn)店，客單價300~500元不及同商圈商家的1/6，而每年數(shù)百萬的運(yùn)營成本卻是不能承受之重。中高端電商品牌實(shí)體化需要與自身的品牌定位相匹配，門店選址與運(yùn)營團(tuán)隊要求均較高，而高昂的運(yùn)營成本較低的利潤空間嚴(yán)重制約了線下門店數(shù)量的擴(kuò)增，輻射人群范圍有限，無法滿足線下品牌體驗(yàn)與展示的初衷。因此，線上線下同價的價格策略，至少在中高端電商品牌實(shí)體化上并不可行。當(dāng)然，電商品牌經(jīng)營的品類，如能有較為獨(dú)特賣點(diǎn)或品牌價值，不具備比價的可能性，線上網(wǎng)店和線下實(shí)體店，在保持統(tǒng)一價格的同時，也仍舊能有不錯的利潤空間，家具定制行業(yè)的尚品宅配即是其中一例。

        同為服裝類電商品牌的韓都衣舍，緊隨瑪薩瑪索之后，于2012年7月開業(yè)了首家線下門店。韓都衣舍門店與網(wǎng)店運(yùn)營分離，門店獨(dú)立經(jīng)營，采取的價格策略是，線上線下不同款，規(guī)避價格沖突�，F(xiàn)在看來，韓都衣舍門店存活狀況較好。盡管沒有詳細(xì)資料，但在百度地圖上檢索“韓都衣舍”關(guān)鍵詞后有50多條地點(diǎn)反饋，全部集中在沿海及中部省會城市。韓都衣舍的實(shí)體化價格策略看似美好，但基本上已經(jīng)與傳統(tǒng)服裝業(yè)品牌門店無異。線下門店徹底淪為韓都衣舍線下拓展的新渠道。而依靠線上品牌支撐線下門店銷售，網(wǎng)絡(luò)品牌的線下影響力支撐有限，制約門店的全國布局。如若通過大量線下廣告，開拓市場，線上線下雙管齊下樹立品牌形象，在網(wǎng)絡(luò)營銷費(fèi)用越來越趨近傳統(tǒng)渠道的現(xiàn)在，對資金的壓力也非在市場份額上至今仍屬于行業(yè)小角色的電商企業(yè)所能承受。

        在電商實(shí)體化上嘗試得更大膽的，是大洋彼岸的服裝品牌Bonobos。這家高端男裝品牌，起初堅決不觸碰線下門店業(yè)務(wù)。但在西雅圖的線下體驗(yàn)店切實(shí)拉升了客單價，而且門店還能略有盈余后，體驗(yàn)店也從起初一家拓展到了數(shù)十家。不過Bonobos的線下實(shí)體店，并不售賣貨品，僅提供體驗(yàn)服務(wù)。有報道指出Bonobos“店面積小，避開繁華商業(yè)區(qū)；店員人數(shù)少，只接受預(yù)約，每次45分鐘；庫存低，試衣后網(wǎng)上下單，隔日送貨”。該模式下，線下門店僅是線上網(wǎng)店體驗(yàn)的延伸，最終的交易仍通過線上完成，形成O2O閉環(huán)，徹底杜絕了線上線下的價格沖突。然而，線下體驗(yàn)結(jié)束，卻不能在付款后立即獲得商品的怪異經(jīng)營模式，客戶體驗(yàn)很糟糕。而Bonobos也并不指望體驗(yàn)店成為重要的銷售渠道。

        經(jīng)營模式之困境

        價格策略是電商實(shí)體化繞不開的問題，而經(jīng)營模式的選擇，實(shí)際上與傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移的困境如出一轍。自營，或是借助已有的傳統(tǒng)企業(yè)渠道？

        自營的話，電商企業(yè)將遭遇與馬薩瑪索在實(shí)體化嘗試中所碰到的相同難題：1，價格策略制定左右為難；2，線下門店的鋪?zhàn)�、人員成本等運(yùn)營費(fèi)用也是以輕資產(chǎn)致勝的電商一筆不小的負(fù)擔(dān)；3，線下運(yùn)營的業(yè)務(wù)邏輯也與電商不同，需要組建新的管理團(tuán)隊，在企業(yè)內(nèi)部，同時運(yùn)行兩套不同的管理與營銷體系。這對電商企業(yè)的管理和運(yùn)營能力是巨大的挑戰(zhàn)。

        而在借力已有傳統(tǒng)渠道上，最佳的入手渠道是早已形成網(wǎng)絡(luò)的連鎖便利店。但這塊看似美好的肥肉，要想吃到嘴邊，需要對便利店的信息系統(tǒng)進(jìn)行大規(guī)模改造以與電商企業(yè)進(jìn)行對接，同時也要整合連鎖便利店企業(yè)與電商企業(yè)的供應(yīng)鏈，沒有相應(yīng)的實(shí)力，根本不太可能達(dá)成合作。因此小電商企業(yè)基本無望。而在這方面真正有大動作的是京東，今年3月京東宣布與包括快客、好鄰居、良友、每日每夜、人本、美宜佳等十余家連鎖便利店品牌結(jié)成合作伙伴，整合線下資源，意圖將其改造成京東的線下配送網(wǎng)點(diǎn)及門店。京東如此布局的著力點(diǎn)依舊是物流配送，最大的亮點(diǎn)是預(yù)期將形成實(shí)現(xiàn)1小時送達(dá)、15分鐘極速達(dá)和定時達(dá)的極速物流。但便利店是城市產(chǎn)物，為了滿足城市密集人口的不定時偶發(fā)性購物需求而存在，只有較大的都會城市覆蓋率才比較高，中小城市幾乎絕跡。而大城市是電商物流建設(shè)最為發(fā)達(dá)的地區(qū)，大型電商企業(yè)物流基本能做到當(dāng)日達(dá)。針對油鹽醬醋茶等日常消費(fèi)，15分鐘送達(dá)的極速物流，市場需求并不大。生活現(xiàn)實(shí)更可能是，即使做菜發(fā)現(xiàn)家里沒了油鹽，立馬下樓在樓底的便利店買回，花費(fèi)的時間都不會超過10分鐘，而且免除了等待的焦慮，時間上也更為可控。

        另外，在省會及地級市甚至縣區(qū)農(nóng)村等更廣闊的市場，如何構(gòu)建門店網(wǎng)絡(luò)？依靠雜貨店？它們并不像大城市連鎖便利店那樣，擁有相對完善的信息化管理系統(tǒng)，光解決店鋪管理系統(tǒng)的普及以及與電商系統(tǒng)對接，就需要大量線下資源、資金與技術(shù)支撐，電商真的玩得起么？

        在這方面，長期耕耘線下的傳統(tǒng)企業(yè)擁有天然的優(yōu)勢。以海爾旗下日日順為例，據(jù)公開新聞報道，日日順物流在全國擁有9個發(fā)運(yùn)基地，90個物流配送中心，同時已建立7600多家縣級專賣店，約26000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個村級聯(lián)絡(luò)站，并在全國2800多個縣建立了物流配送站和17000多家服務(wù)商網(wǎng)點(diǎn)。三四線城市及村鎮(zhèn)的驚人滲透率，讓像海爾這類渠道下沉的傳統(tǒng)企業(yè)，在線下網(wǎng)點(diǎn)布局上擁有電商無法比擬的優(yōu)勢。線下渠道的搭建，絕非朝夕可就，作為傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)項，輕易也不會讓步于后來者電商。實(shí)際上，我認(rèn)為在三四級城市及村鎮(zhèn)市場，電商企業(yè)只能依靠已搭建好的第三方平臺提升物流配送的效率以及品牌的線下可見度。

        線上線下融合的O2O模式越來越成為主流，電商實(shí)體化雖不易，但最終不管以何種形式得到實(shí)現(xiàn)，都將會為該電商企業(yè)的發(fā)展掙得先機(jī)。